Gastbeitrag von Petra Wieckhorst, zertifizierter Business- und Integrativer Neurocoach

Wenn Erfahrung plötzlich nicht mehr reicht

Als ich Thomas zum ersten Mal treffe, ist er präzise, analytisch, kontrolliert. Er spricht über Weisungsbindungen, die ihn einengen. Über Interessenskonflikte, die er mitträgt, obwohl sie nicht seinen Überzeugungen entsprechen. Über Entscheidungen, bei denen er nur noch nickt, statt zu gestalten. „Ich habe irgendwann aufgehört zu fragen, ob das noch meins ist“, sagt er. Danach, fast nebenbei: „Über einen Aufsichtsratsposten habe ich schon nachgedacht. Aber das ist nichts für mich.“ Kein klares Nein – ein Schutzmechanismus.

Neurobiologisch ist das gut erklärbar: Die Amygdala bewertet Unbekanntes reflexartig als Bedrohung, während der präfrontale Kortex rationale Gründe liefert, warum „jetzt noch nicht der richtige Zeitpunkt“ ist – Haftungsrisiko, zu wenig Zeit, Netzwerk, Legitimität. Was nach nüchterner Abwägung klingt, ist oft gut begründeter Selbstschutz.

Zwei Wege, ein Konflikt

Während Thomas mit der Frage ringt, ob er ohne operative Kontrolle noch wirksam sein kann, steht Nicole B.* an einem anderen Punkt – und doch an derselben Schwelle. Sie ist im Konzern sichtbar, strategisch stark, geschätzt für ihre Klarheit. Trotzdem zögert sie, sich aktiv um ein Mandat zu bemühen: „Reicht es wirklich? Oder fehlt mir genau das eine Puzzlestück, das andere haben?“

Beiden fehlt es nicht an Kompetenz, sondern an Klarheit über die eigene Rolle in einem System mit anderen Spielregeln. Thomas fragt sich: „Bin ich dann noch derjenige, der entscheidet – oder nur noch der, der Fragen stellt?“ Nicole denkt: „Was, wenn ich noch sichtbarer werde – und genau daran gemessen werde?“

Der Kern: der Übergang von operativer Macht zu verantwortungsvoller Distanz.

Die Frage, die den Schutzwall öffnet

Im Coaching gebe ich Nicole keine Ratschläge. Ich stelle Fragen. Eine davon lautet: „Was würden Sie jemandem sagen, der exakt Ihre Erfahrungen mitbringt – und trotzdem zögert?“ Stille. Ein Riss im Schutzwall. Durch diesen Riss fällt Licht.

Wir arbeiten nicht an einem perfekten Lebenslauf, sondern an einer ehrlichen Bestandsaufnahme: Konfliktfähigkeit. Die Fähigkeit, komplexe Systeme zu lesen, bevor andere das Problem benennen. Jahrzehntelange Budget- und Personalverantwortung. Und etwas, das in Aufsichtsräten selten explizit genannt wird: Mut zu unbequemen Fragen.

Neurobiologisch ist das ein Prozess der Neuverschaltung: Das innere Bild von „Bin ich genug?“ wird schrittweise ersetzt durch „Wo wirke ich am besten?“. Doch Einsicht allein genügt nicht – es braucht den Moment, in dem sich der nächste Schritt stimmig anfühlt.

Eigeninitiative als neue Form von Führungsstärke

Thomas ringt mit anderen Fragen: Kann ich die Sorgfaltspflicht wirklich erfüllen? Diskreditieren mich mögliche Interessenskonflikte aus der operativen Vergangenheit? Darf ich mich aktiv ins Spiel bringen – ohne „gesucht“ zu werden? „Ich warte doch nicht auf eine Einladung wie ein Bewerber“, sagt er. „Oder?“

Für Führungskräfte, die es gewohnt sind, angesprochen zu werden, ist das ein Kernkonflikt. Eigeninitiative fühlt sich zunächst wie ein Statusverlust an. Was, wenn niemand reagiert?

Genau an diesem Punkt beginnt die eigentliche Transformation: Eigeninitiative ist keine Schwäche, sondern das erste sichtbare Zeichen von Führungsstärke in der neuen Rolle. Thomas beginnt, sein Netzwerk anders zu nutzen – mit echtem Interesse an Governance, Verantwortung und Zukunftsfähigkeit. Er besucht Fachveranstaltungen, führt Gespräche – zunächst ohne Agenda, aber mit klarer innerer Ausrichtung.

Der Moment der Klarheit

Der Weg in den Aufsichtsrat ist kein linearer Karriereschritt, sondern ein Perspektivwechsel. Er beginnt mit Fragen, die sich nicht delegieren lassen: Kann ich unabhängig entscheiden – auch gegen nahe Interessen? Bin ich bereit, Verantwortung ohne operative Kontrolle zu tragen? Bin ich bereit, mit erhöhter Sichtbarkeit und Angreifbarkeit zu leben?

Der Tiefpunkt kommt oft leise: In einem Gespräch mit einem erfahrenen Aufsichtsrat wird Thomas klar, wie wenig er über Haftung, Governance-Strukturen und Verantwortlichkeiten weiß. „Diese Rolle folgt anderen Gesetzen“, sagt er. Erfahrung allein, das erkennt er, genügt nicht. Es braucht spezifisches Wissen – über Rechte und Pflichten, Steuerung und Überwachung, den Dialog mit Investoren und Wirtschaftsprüfern.

Am Ende ist es nicht der externe Anruf, der den Unterschied macht, sondern eine innere Entscheidung. Nicole hört auf zu warten. Sie positioniert sich gezielt, baut Sichtbarkeit auf und trifft bewusste Entscheidungen über Mandate, die zu ihr passen – und nicht nur zu ihrem Lebenslauf.

Thomas formuliert es so: „Ich weiß jetzt, dass ich nicht darauf warten darf, gefragt zu werden. Ich muss entscheiden, ob ich bereit bin, Verantwortung anders zu tragen.“

Genau dort beginnt der eigentliche Schritt in den Aufsichtsrat: nicht mit einem Mandat, sondern mit der bewussten Vorbereitung auf eine neue Rolle – fachlich, persönlich, mental. Für Thomas heißt das konkret: Er meldet sich zu einer zertifizierten Aufsichtsratsausbildung an.

• Namen und Details aus Datenschutzgründen geändert

Autorin: Petra Wieckhorst ist zertifizierter Business- und Integrativer Neurocoach. Sie begleitet Führungskräfte in Veränderungsprozessen und Karrierefragen mit Fokus auf Transformation, Kommunikation und (Self-)Leadership. Mehr unter: www.petra-wieckhorst.de