Kein gesetzlicher Zwang, keine starre Formalie, dafür Tempo, Nähe und echte Reibung: Der Beirat wird längst nicht mehr nur in Familienunternehmen eingesetzt, sondern erobert sich auch anderswo seinen Platz – nicht als Sparversion des Aufsichtsrats, sondern als eigenständiges, oft wirksameres Gremium. Ein Round Table von Directors Academy und NextGen Board zeigt, warum das kein Zufall ist.
Es gibt einen stillen Trend in deutschen Chefetagen: Immer mehr Unternehmen – längst nicht mehr nur Familienunternehmen – setzen bewusst auf einen Beirat statt auf einen Aufsichtsrat. Wer darin vorschnell nur eine günstigere, zahnlosere Variante der klassischen Kontrolle sieht, macht es sich zu einfach. Ein gemeinsamer Round Table von Directors Academy und NextGen Board legt eine andere Lesart nahe: Der Beirat ist kein Kompromiss, sondern häufig die klügere Wahl – gerade weil er ohne den formalen Ballast des Aktiengesetzes auskommt.
Die Erzählung, die sich bewährt: strategischer Impulsgeber statt operativer Erfüllungsgehilfe
Beiräte sollen Geschäftsmodelle hinterfragen, der Geschäftsführung Expertise und Netzwerk zur Verfügung stellen und dabei bewusst auf operative Eingriffe verzichten. Die beim Round Table diskutierten Praxisbeispiele zeigen eindrucksvoll, wie viel Wirkung das entfalten kann: Bei einem großen traditionellen Familienunternehmen trug ein digitalisierungsorientierter Beirat dazu bei, den digitalen Umsatzanteil binnen drei Jahren von rund vier auf über zwanzig Prozent zu steigern. Bei einer agilen Tochtergesellschaft eines großen Konzerns entstand aus einem gezielt zusammengestellten Beirat ein neues, datengetriebenes Geschäftsfeld mit zweistelligen Millionenumsätzen. Beides sind keine Nebenschauplätze, sondern handfeste unternehmerische Wertschöpfung – ermöglicht durch ein Gremium, das genau deshalb wirkungsvoll war, weil es sich nicht in Formalien verlor.
Die eigentliche Stärke: Flexibilität, die Vertrauen ermöglicht
Genau hier liegt die These, die den Round Table prägte: Die vergleichsweise freie Ausgestaltung des Beirats ist kein Mangel, sondern sein größter Vorteil. Eine von NextGen Board vorgestellte Befragung unter 255 Mandatsträgerinnen und Mandatsträgern zeigt, dass erfolgreiche Gremien weder aus reiner Harmonie noch aus reiner Kontrolle entstehen, sondern aus einer Kombination von Vertrauen und konstruktiver Reibung. Diese Kombination gelingt einem Beirat oft leichter als einem klassischen Aufsichtsrat, weil er nicht über Formalakte, sondern über persönliches Vertrauen und fachliche Autorität wirkt. Wer als Beiratsmitglied berufen wird, wird es in aller Regel, weil er oder sie etwas beizutragen hat – nicht, weil es ein Gesetz verlangt. Das schafft eine andere, oft ehrlichere Gesprächskultur.
Größe ist zweitrangig – Passung entscheidet
Diskutiert wurde beim Round Table auch die Zusammensetzung: Fünf bis sieben Mitglieder gelten als gut handhabbare Größenordnung, wobei bereits eine einzelne, treffend ausgewählte Persönlichkeit erheblichen Mehrwert stiften kann. Entscheidend ist demnach nicht die Zahl der Köpfe am Tisch, sondern die zur jeweiligen strategischen Aufgabe passende Kompetenz. Genau darin liegt die eigentliche Professionalisierungsaufgabe für Unternehmen, die einen Beirat aufbauen: nicht Formalien kopieren, sondern gezielt die Expertise zusammenstellen, die für die eigene strategische Situation gebraucht wird.
Die Familienunternehmen-Blaupause – und warum sie sich zu Recht ausbreitet
Für Familienunternehmen hat sich der Beirat historisch bewährt: Er moderiert den Übergang von familiengeführten zu familienkontrollierten Strukturen, bringt externe Perspektiven ein und bringt Eigentümerfamilie und Geschäftsführung in Einklang – Aufgaben, für die ein klassischer Aufsichtsrat oft zu starr wäre. Bemerkenswert, aber folgerichtig ist, dass genau dieses Modell nun auch in anderen Unternehmenskontexten Anklang findet: überall dort, wo Unternehmen schnelle, kompetenzgetriebene Impulse brauchen, ohne die volle Governance-Architektur eines Aufsichtsrats aufzubauen. Voraussetzung bleibt in jedem Fall, dass Eigentümer und Geschäftsführung externe Impulse tatsächlich zulassen und Rolle sowie Erwartungen an das Gremium klar definiert sind – dann entfaltet der Beirat seine Wirkung, unabhängig von der Unternehmensform.
Was das für den Aufsichtsrat der Zukunft bedeutet
Am Ende des Round Tables stand eine Frage im Raum, die über den Beirat weit hinausweist: Kann auch der Aufsichtsrat von dieser Beweglichkeit lernen? Während der Beirat aufgrund seiner flexibleren Ausgestaltung leicht als strategischer Impulsgeber positioniert werden kann, stellt sich auch für Aufsichtsräte die Frage, wie sie neben Governance und Kontrolle stärker Zukunfts-, Innovations- und Transformationsfragen aufgreifen können. Die Antwort liegt nicht darin, Kontrolle gegen Beweglichkeit auszuspielen, sondern beides klug zu verbinden: Kontrolle, strategischer Impuls und unternehmerische Gestaltungsfreiheit müssen kein Widerspruch sein – sie lassen sich, wie die Praxisbeispiele zeigen, sehr wohl austarieren.
Dieser Beitrag basiert auf den Ergebnissen eines Round Tables der Directors Academy mit Expertinnen und Experten der Directors Academy sowie von NextGen Board am 10.9.2026
Harald Melwisch Katja Pietzak Dr. Viktoria Kickinger #NextGenBoard
