Beitrag von Dr. Viktoria Kickinger, CEO Directors Academy

Ja, früher war alles einfacher – zumindest für Aufsichtsräte (- ohne: innen) von damals. Man traf sich, nickte die Jahresabschlüsse ab, segnete ein paar Investitionen und genehmigte den Vorstand. Danach ging es zum geselligen Abendessen. Heute sieht die Welt anders aus. Die Agenda einer Aufsichtsratssitzung gleicht eher einem multidimensionalen Schachspiel, in dem neben Zahlen auch Nachhaltigkeit, Cybersecurity und geopolitische Risiken mitspielen. Wer da nicht aufpasst, wird vom Tempo überrollt.

Damals: Eine Sitzung wie ein Finanzbuchhaltungskurs

Blicken wir zurück in die frühen 2000er. Die typische Tagesordnung eines Aufsichtsrats war eine Mischung aus Jahresabschlüssen und Quartalsberichten, bei denen die Finanzkennzahlen überprüft wurden, der Genehmigung von Großinvestitionen und der Diskussion von Risikoberichten, die sich hauptsächlich auf finanzielle Risiken und Marktentwicklungen konzentrierten. Corporate Governance und Compliance waren damals noch Randthemen, die erst langsam an Bedeutung gewannen. Operative Detailfragen spielten eine große Rolle, sodass sich der Aufsichtsrat mitunter intensiv in das Tagesgeschäft einmischte. Kritische Fragen gab es durchaus, aber der Fokus lag klar auf Kontrolle – strategische Weitsicht war eher optional.

Heute: Wer nicht an Morgen denkt, hat schon verloren

Springen wir 20, 30 Jahre nach vorn. Die Themen von damals sind nicht verschwunden, aber sie haben sich massiv verändert, und einige neue haben mit voller Wucht die Tagesordnung erobert. Personalstrategie und Vorstandsvergütung stehen heute ganz oben, wobei nicht nur marktgerechte Bezahlung, sondern auch gesellschaftliche Akzeptanz eine Rolle spielt. ESG-Kriterien beeinflussen Bonuszahlungen, Diversität ist keine Randnotiz mehr, sondern ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Nachhaltigkeit ist längst kein „Nice-to-have“ mehr, sondern durch Regulierungen wie die CSRD fester Bestandteil der Unternehmensstrategie. Unternehmen müssen sich an ihrer CO₂-Bilanz und sozialen Verantwortung messen lassen.

Digitale Transformation und IT-Sicherheit sind aus den Vorstandsetagen nicht mehr wegzudenken. Cyberangriffe gehören heute zu den größten Risiken für Unternehmen, und künstliche Intelligenz verändert Geschäftsmodelle radikal. Kommunikation und Stakeholder-Management sind nicht mehr nur PR-Themen. Interne Transparenz, externer Dialog mit Investoren, Medien und NGOs sowie eine durchdachte Krisenkommunikation sind essenziell für die Unternehmensstabilität. Geopolitische Risiken und Lieferkettenstabilität stehen auf der Agenda, da Handelskonflikte, Sanktionen und globale Abhängigkeiten das Geschäft erheblich beeinflussen.

Die Absteiger: Themen, die in der Versenkung verschwunden sind

Nicht alles ist wichtiger geworden – einige Themen haben an Bedeutung verloren. Formale Berichterstattung ohne strategischen Fokus interessiert kaum noch jemanden. Jahresabschlüsse sind zwar weiterhin wichtig, aber die Diskussion dreht sich zunehmend um deren langfristige Bedeutung für die Unternehmensstrategie. Einzelfallentscheidungen über Investitionen werden zunehmend delegiert, der Fokus liegt auf der langfristigen Kapitalallokation. Operative Detailfragen haben ihren Platz in der Unternehmensführung, aber nicht mehr auf der Agenda des Aufsichtsrats. Wer hier noch tief ins Tagesgeschäft eintaucht, riskiert, den Blick für das große Ganze zu verlieren.

Überraschung! Was keiner auf dem Radar hatte

Cybersecurity als Vorstandsfrage – früher ein Thema für die IT-Abteilung, heute ein strategisches Risiko. Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor – wer das Betriebsklima ignoriert, riskiert Leistungseinbußen und hohe Fluktuation. Resilienz als Überlebensstrategie – Unternehmen müssen sich auf unerwartete Krisen vorbereiten, von Pandemien bis zu Energiekrisen.

Fazit: Vom Bilanzkontrolleur zum strategischen Sparringspartner

Aufsichtsräte sind heute weit mehr als Kontrolleure – sie sind Sparringspartner des Vorstands. Wer sich nur auf Zahlen konzentriert und keine strategischen Fragen stellt, hat seine Aufgabe nicht verstanden. Die nächste Herausforderung wartet bereits: Wie bleibt das Unternehmen resilient in einer Welt, die sich ständig neu erfindet?

Viktoria Kickinger

Viktoria Kickinger ist seit mehr 20 Jahren als Aufsichtsrätin tätig, Pionierin in der Weiterbildung von Aufsichtsräten und Geschäftsführerin der Directors Academy, Hamburg.

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