Die Debatte über Frauen in Aufsichtsräten beginnt derzeit mit einer guten Nachricht. In den DAX-Aufsichtsräten liegt der Frauenanteil aktuell bei 38,3 Prozent und damit nur knapp unter der EU-Zielmarke von 40 Prozent. Wer allein auf diese Zahl blickt, könnte meinen, die wesentliche Frage sei fast beantwortet.

Doch genau das ist sie nicht. Denn dieselbe aktuelle Auswertung zeigt auch, dass Frauen in den DAX-Aufsichtsräten im Durchschnitt nur 5,4 Jahre im Amt bleiben, Männer hingegen 9,5 Jahre. Zudem liegt der Anteil neu gewählter Frauen nur bei 32 Prozent und damit so niedrig wie in diesem Jahrzehnt noch nicht. Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht mehr nur, ob Frauen in Aufsichtsräte kommen. Sie lautet: In welche Rollen kommen sie, wie lange bleiben sie dort und erhalten sie dieselbe Gestaltungsmacht?

Mehr Frauen im Gremium heißt noch nicht mehr Macht im Gremium

Der Anstieg des Frauenanteils in Aufsichtsräten ist ohne Zweifel ein Fortschritt. Regulatorischer Druck, gesellschaftliche Erwartungen und professionellere Besetzungsprozesse haben dazu geführt, dass die homogenen Gremienbilder vergangener Jahre aufbrechen. Ohne diese Entwicklung wäre die Nähe zur 40-Prozent-Marke heute kaum vorstellbar.

Gleichzeitig zeigt der aktuelle Befund, wie trügerisch reine Kopfzahlen sein können. Denn Repräsentanz im Plenum ist nicht dasselbe wie Einfluss im System. In Aufsichtsräten entsteht Macht nicht nur durch den Sitz am Tisch, sondern durch Mandatsdauer, Ausschusszugehörigkeit, Vorsitzfunktionen und das Vertrauen, das sich über Jahre in der Gremienarbeit aufbaut.

Wer länger im Amt bleibt, gewinnt Routine, informelle Autorität und strategische Wirkung. Wer im Präsidial-, Prüfungs-, Nominierungs- oder Vergütungsausschuss sitzt, wirkt näher an den zentralen Hebeln von Unternehmenssteuerung, Vorstandsauswahl und Krisenkontrolle. Wenn Frauen in diesen Machtzentren unterrepräsentiert sind und zugleich deutlich kürzer im Mandat bleiben, dann ist die Entwicklung eben nicht nur eine Erfolgsgeschichte. Dann offenbart sie eine strukturelle Asymmetrie.

Sind Frauen im Aufsichtsrat die Krisenfeuerwehr?

An diesem Punkt beginnt die kritische Diskussion. Werden Frauen heute wirklich in die geeigneten Positionen gebracht? Oder setzt man sie bevorzugt dort ein, wo Themen besonders heikel, konfliktgeladen oder reputationssensibel sind?

Ein Blick auf die Rollenverteilung legt zumindest eine unbequeme Vermutung nahe. Auswertungen der vergangenen Jahre zeigen, dass Frauen in Führungsrollen innerhalb der Aufsichtsgremien weiterhin die Ausnahme sind. In nur wenigen DAX-Unternehmen stehen Frauen an der Spitze des Aufsichtsrats, und nur ein kleiner Teil der Ausschüsse wird von Frauen geleitet. Gleichzeitig sind Nachhaltigkeits- und ESG-Expertinnen in vielen Aufsichtsräten stark vertreten; ein Großteil dieser Positionen ist weiblich besetzt.

Das ist zunächst kein Beleg für Benachteiligung. Nachhaltigkeit, Kultur, Integrität, Compliance und Stakeholder-Kommunikation gehören längst zu den strategisch anspruchsvollsten Themen moderner Aufsicht. Aber genau darin liegt der kritische Punkt: Diese Felder sind hochkomplex, konfliktträchtig und öffentlich sichtbar. Sie tragen viel Verantwortung, werden in der Machtarchitektur vieler Gremien aber noch immer nicht automatisch so behandelt wie Prüfung, Vergütung oder Nominierung.

So entsteht ein Muster, das man zugespitzt beschreiben kann: Frauen werden geholt, wenn schwierige Themen auf den Tisch kommen. Sie modernisieren, stabilisieren, sensibilisieren. Sie bearbeiten jene Felder, in denen Regulierung zunimmt, Stakeholder-Druck wächst und Reputationsrisiken eskalieren. Aber sitzen sie mit derselben Selbstverständlichkeit auch dort, wo die klassischen Machtachsen verlaufen?

Was die Directors Academy beobachtet

Genau hier lohnt sich ein Blick auf die Qualifikationsseite der Debatte. In der Directors Academy zeigt sich ein anderes Bild als in vielen Mandatsrealitäten. Frauen und Männer bilden sich in vergleichbarer Zahl weiter, kommen aus unterschiedlichen Altersgruppen und zeigen ein ähnlich hohes Maß an Professionalität und Verantwortungsbewusstsein im Umgang mit der Aufsichtsratstätigkeit.

Weder bei der Bereitschaft zur Aus- und Weiterbildung noch beim ernsthaften Umgang mit Pflichten, Haftungsfragen, Bilanzkompetenz, ESG oder Compliance lässt sich im Lernraum ein systematischer Geschlechterunterschied erkennen. Das ist für die Debatte zentral. Denn wenn sich Unterschiede in der Qualifikations- und Weiterbildungsrealität nicht abzeichnen, wird es immer schwerer, spätere Unterschiede in Amtsdauer, Ausschussbesetzung oder Machtzugang mit Eignungsfragen zu erklären.

Die Schlussfolgerung ist unbequem, aber naheliegend: Die Asymmetrie entsteht nicht in der Vorbereitung auf das Mandat. Sie entsteht später – bei Auswahlprozessen, Rollenzuschreibungen, Nachfolgelogiken und in informellen Machtstrukturen.

Das stärkste Gegenargument

Natürlich wäre es zu einfach, jede weibliche Zuständigkeit für ESG, Transformation oder Kultur automatisch als Ausdruck struktureller Benachteiligung zu lesen. Viele Aufsichtsrätinnen bringen gerade für diese Themen besondere Expertise mit, und gute Gremien besetzen strategisch dort, wo Kompetenzen am dringendsten benötigt werden. In diesem Sinn kann die starke Präsenz von Frauen in Zukunftsthemen auch ein Beleg dafür sein, dass Aufsicht sich fachlich modernisiert.

Gerade deshalb sollte die Debatte nicht in Symbolik abrutschen. Das Problem sind nicht „weiche“ Themen. Das Problem entsteht erst dann, wenn hochanspruchsvolle Zukunfts- und Risikothemen zwar Verantwortung bündeln, aber nicht mit derselben institutionellen Macht, Sichtbarkeit und Mandatsstabilität hinterlegt werden wie die klassischen Schaltstellen des Gremiums. Nicht die Themen sind zweitrangig, sondern ihre Stellung in der Machtlogik vieler Aufsichtsräte.

Was gute Governance jetzt leisten müsste

Wer die aktuelle Entwicklung ernst nimmt, sollte deshalb über Quoten hinausgehen. Gute Governance braucht heute einen präziseren Blick auf vier Punkte:

• Wie hoch ist der Frauenanteil bei Neuberufungen?
• Wie unterscheiden sich Amtsdauer und Wiederwahlchancen nach Geschlecht?
• Wie sind Frauen in Schlüssel- und Machtausschüssen vertreten?
• Wer trägt den Vorsitz in Präsidium, Prüfung, Nominierung und Vergütung?

Erst diese Perspektive zeigt, ob ein Gremium wirklich ausgewogen besetzt ist oder nur formal ausgewogen erscheint. Ein Aufsichtsrat, der Diversität ernst meint, darf Frauen nicht nur mitzählen. Er muss sie ebenso konsequent in Machtpositionen bringen, ihnen vergleichbare Zeit zur Wirkung geben und aufhören, schwierige Themen als gleichwertigen Ersatz für institutionellen Einfluss zu behandeln.

Fragen, die jedes Gremium sich stellen sollte

Die neue Untersuchung zu Frauen in DAX-Aufsichtsräten ist deshalb mehr als eine Statistik über Prozentwerte. Sie ist ein Stresstest für das tatsächliche Verständnis von Macht, Verantwortung und Gleichstellung in den Kontrollgremien deutscher Unternehmen.

Vielleicht sollten Nominierungsausschüsse, Investoren und Aufsichtsräte deshalb weniger fragen, ob die Quote fast erreicht ist. Vielleicht sollten sie stattdessen fragen:

• Sitzen die qualifiziertesten Frauen auch in den machtvollsten Ausschüssen?
• Erhalten Frauen dieselbe Zeit, um Autorität und Einfluss aufzubauen?
• Werden Frauen für Transformation und Krise geholt, während die klassischen Machtachsen männlich bleiben?
• Und wenn das so ist: Geht es dann wirklich um Gleichstellung – oder nur um eine modernere Verteilung der schwierigen Aufgaben?

Solange diese Fragen offenbleiben, bleibt auch die Zahl von 38,3 Prozent ambivalent. Die Quote nähert sich der Zielmarke. Die Machtfrage ist damit noch nicht beantwortet.

Ditrectors Academy, Chefredaktion