Anpacken statt abwarten

Die Kritik ist so klar wie wiederkehrend: Aufsichtsräte seien zu homogen besetzt – zu alt, zu männlich, zu wenig divers in Perspektiven und Kompetenzen. Immer more oft the same.

Zwei Professoren schreiben Blindbewerbungen

Eine viel zitierte Untersuchung von Werner Gleißner und Thomas Berger hat dieser Kritik eine empirische Grundlage gegeben. In einem Feldexperiment verfassten die beiden Wissenschaftler 111 Initiativbewerbungen in den Jahren 2014 bis 2020 an Aufsichtsratsvorsitzende börsennotierter Unternehmen aus MDAX, TecDAX und SDAX. Das Ergebnis fiel ernüchternd aus: geringe Rücklaufquoten, ausweichende Begründungen, ein starkes Gewicht etablierter Netzwerke. Der Zugang zu Aufsichtsratsmandaten, so das Fazit, sei für unabhängige Kandidatinnen und Kandidaten ohne persönliche Beziehungen „stark eingeschränkt oder ganz geschlossen“.

Diese Diagnose verdient Aufmerksamkeit. Aber sie verlangt auch Einordnung.

Denn zwischen 2014 und 2020 – und vor allem in den sechs Jahren seither – hat sich die Welt mit einer Geschwindigkeit verändert, die man kaum noch als evolutionär bezeichnen kann. Digitalisierung, geopolitische Verschiebungen, regulatorische Verdichtung und die rasante Entwicklung von Künstlicher Intelligenz haben die Anforderungen an Unternehmen und ihre Kontrollgremien in einem Ausmaß verschoben, das in vielen Bereichen wie ein Turbo wirkt. Vor diesem Hintergrund stellt sich eine berechtigte Frage: Kann eine Studie, die auf Daten aus dieser Zeitspanne basiert, die heutige Realität noch vollständig abbilden?

Zumindest nicht ohne Ergänzung.

Ein Blick in die Governance-Praxis zeigt, dass sich seitdem durchaus etwas bewegt hat. Der Deutsche Corporate Governance Kodex empfiehlt bereits seit 2017, dass Aufsichtsräte ein Kompetenzprofil für das Gesamtgremium entwickeln und dieses in konkrete Anforderungen für die einzelnen Positionen im Aufsichtsrat übersetzen.

Im Kern bedeutet das: Nicht die Person steht am Anfang der Überlegung, sondern die Funktion. Welche Kompetenzen braucht das Gremium insgesamt, um seine Aufgaben sachgerecht wahrnehmen zu können? Welche Expertise fehlt? Und wie lassen sich diese Anforderungen auf einzelne Mandate herunterbrechen? Erst danach stellt sich die Frage nach der passenden Person. Das ist ein fundamentaler Unterschied zur klassischen, netzwerkgetriebenen Besetzung. Und es ist zugleich der entscheidende Hebel für mehr Qualität in Aufsichtsgremien.

In der Praxis ergibt sich ein differenzierteres Bild

Es gibt sie – und zwar häufiger, als man vermuten würde: Aufsichtsratsvorsitzende, die sehr genau wissen, welche Kompetenz ihrem Gremium ergänzen soll. Die sich bewusst nicht auf ihr bestehendes Netzwerk beschränken wollen. Die gezielt nach Profilen suchen, die sie bislang nicht im eigenen Umfeld finden. Die Herausforderung liegt dabei weniger im Wollen als im Finden.

Denn während sich auf der Nachfrageseite ein Umdenken abzeichnet, verharren viele potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten noch in einem passiven Rollenverständnis. Der Weg in den Aufsichtsrat wird oft als etwas betrachtet, das sich ergibt – über Empfehlungen, über Zufälle, über langjährige Bekanntschaften. Das ist historisch verständlich, aber es greift zu kurz.

Projektarbeit

Wer heute ein Aufsichtsratsmandat anstrebt, sollte den Prozess als strategisches Projekt begreifen. Mit klarer Zieldefinition, fundierter Analyse und konsequenter Umsetzung. Am Anfang steht die ehrliche Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken: Welche fachliche und professionelle Expertise bringe ich mit? Wo stifte ich echten Mehrwert – und für welche Unternehmen konkret? Darauf folgt die gezielte Auswahl passender Unternehmen. Und schließlich ein Schritt, der erstaunlich selten gegangen wird: die direkte Ansprache. Ein klug formulierter, präziser Brief an den Aufsichtsratsvorsitzenden. Nicht als klassische Bewerbung, sondern als Einladung zu einem offenen Gespräch.

Dieser Weg funktioniert – für beide Seiten

Es gibt Aufsichtsrätinnen und Aufsichtsräte, die genau auf diese Weise ihr Mandat gefunden haben. Nicht über bestehende Netzwerke, sondern über Klarheit, Vorbereitung und Initiative.

Und auch auf Seiten der Aufsichtsratsvorsitzenden lohnt ein Perspektivwechsel.

Die Botschaft, dass Initiativschreiben unbeantwortet bleiben, ist angekommen – die Botschaft hör ich wohl, allein mir fehlt der Glaube. Nicht zuletzt deshalb, weil meine eigene Erfahrung dagegenspricht: Ich habe in mehreren Aufsichtsgremien den Aufsichtsratsvorsitz geführt. Ein derart unhöfliches Verhalten wäre mir dabei nie in den Sinn gekommen. Wer ein Gremium führt, trägt Verantwortung – auch im Umgang mit qualifizierten Anfragen.

In manchen Fällen gibt es vielleicht auch eine andere Erklärung: Dass solche Schreiben ihren Adressaten gar nicht erreichen. Große Organisationen haben Filter, Vorzimmer, Prozesse. Nicht jede gut gemeinte Initiative findet automatisch den richtigen Weg. Das macht die Beobachtung der Studie nicht falsch. Aber es macht sie erklärbarer.

Perspektive

Die Diskussion über die Zusammensetzung von Aufsichtsräten sollte sich weiterentwickeln. Weg von der reinen Diagnose struktureller Defizite – hin zu einer Betrachtung von Dynamiken und konkreten Handlungsmöglichkeiten. Denn Systeme verändern sich nicht durch Kritik allein. Sie verändern sich, wenn die richtigen Persönlichkeiten beginnen, sie aktiv zu verändern.

Und? Machen SIE jetzt den ersten Schritt?

Dr. Viktoria Kickinger

Die Autorin ist Geschäftsführerin der Directors Academy, erprobte Aufsichtsrätin und Expertin in der Qualifizierung von Aufsichtsräten