Warum diese Frage zunehmend relevanter wird

„Ist es zulässig – und klug –, wenn ein Aufsichtsratsmitglied in einer Krise vorübergehend in den Vorstand wechselt?“ Diese praxisnahe Frage berührt einen sensiblen Bereich der Corporate Governance. Kurzfristige Organwechsel gelten als rechtlich möglich, sind aber governancekritisch. Sie verknüpfen Haftungsrisiken, Unabhängigkeit und Krisenmanagement auf engstem Raum. Für Aufsichtsräte ist es deshalb zunehmend wichtig, die rechtlichen Grenzen und praktischen Leitplanken solcher Schritte genau zu kennen.

Krisenszenario: Ein fiktiver Beispielfall

Die NovaIndustries AG, ein fiktiver börsennotierter Maschinenbauer, gerät nach einem misslungenen Zukauf in eine tiefe Ertragskrise. Nach dem Rücktritt des CFO und unter massivem Druck der Banken schlägt der Vorstandschef vor, ein Aufsichtsratsmitglied mit Sanierungserfahrung – etwa als CTO oder CRO – befristet in den Vorstand zu berufen. Der Gedanke: schneller Zugriff auf Restrukturierungskompetenz und zusätzliches Vertrauen bei Stakeholdern.

Doch die Governance-Frage ist brisant: Wie lässt sich ein solcher Wechsel rechtlich korrekt und verantwortbar gestalten?

Rechtlicher Rahmen: Zulässig, aber riskant

Das Aktiengesetz regelt den Organwechsel eindeutig. Eine gleichzeitige Mitgliedschaft in Vorstand und Aufsichtsrat ist verboten (§ 105 Abs. 1 AktG). Nur bei Verhinderung eines Vorstandsmitglieds lässt § 105 Abs. 2 AktG eine kurzfristige Stellvertretung von maximal einem Jahr zu. In allen anderen Fällen muss das Aufsichtsratsmandat vor Wirksamwerden der Bestellung niedergelegt werden.

Die Berufung in den Vorstand ist stets befristet und nach § 84 Abs. 1 AktG auf längstens fünf Jahre möglich.

Mit dem neuen Amt verschieben sich Pflichten und Haftungsmaßstäbe erheblich: Aus der Überwachungspflicht des Aufsichtsrats (§§ 111, 116 AktG) wird die Leitungs- und Sanierungspflicht des Vorstands (§ 76 Abs. 1 AktG). Hinzu kommt der hohe Sorgfaltsmaßstab des § 93 AktG. Gerade in Krisenzeiten gilt die Business Judgment Rule (§ 93 Abs. 1 S. 2 AktG) nur eingeschränkt, während insolvenzrechtliche Pflichten (§ 15a InsO, § 1 StaRUG) an Bedeutung gewinnen.

Der Wechsel ist also zulässig, aber haftungssensibel – eine sorgfältige Dokumentation ist unerlässlich.

Governance im Ausnahmefall: Entscheidungen unter Druck

Im Beispiel der NovaIndustries AG legt das Aufsichtsratsmitglied sein Mandat nieder und wird befristet zum Sanierungsvorstand bestellt. Sein Aufgabenprofil ist eng umrissen: Liquidität sichern, Gespräche mit Banken führen, Sanierungsplan erstellen. Die operative Gesamtverantwortung bleibt ausdrücklich ausgeschlossen – so lassen sich Governance-Brüche vermeiden.

Der Aufsichtsrat wiederum stärkt seine Überwachungsrolle, dokumentiert jede Entscheidung und zieht externe rechtliche wie finanzielle Expertise hinzu. Dadurch bleibt das Vorgehen transparent, vertretbar und nachvollziehbar.

Lehren für Aufsichtsräte: Distanz, Dokumentation, Disziplin

Ein Wechsel zwischen den Organen darf niemals Routine werden – er ist stets Ultima Ratio. Unklare Rollen, weit gefasste Mandate oder der Anschein von Selbstbegünstigung untergraben Vertrauen und Reputation.

Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK 2022) betont in den Empfehlungen C.7 Abs. 2 und C.11, dass besonders der umgekehrte Fall – der Wechsel vom Vorstand in den Aufsichtsrat – kritisch ist. Ein Aufsichtsratsmitglied sollte in den zwei Jahren vor der Ernennung nicht Mitglied des Vorstands gewesen sein, und der Aufsichtsrat sollte aus höchstens zwei ehemaligen Vorständen bestehen.

Daraus ergibt sich ein generelles Prinzip: Der Wechsel zwischen Aufsichtsrat und Vorstand ist von Interessenkonflikten begleitet und kann die Unabhängigkeit beider Organe gefährden. Entsprechend verlangt § 100 Abs. 2 S. 1 Nr. 4 AktG grundsätzlich eine zweijährige Karenzzeit („Cooling-Off-Periode“) für ehemalige Vorstände, bevor sie in den Aufsichtsrat wechseln dürfen.

Umgekehrt erkennt § 105 Abs. 2 AktG ausdrücklich an, dass die interimistische Berufung eines Aufsichtsratsmitglieds in den Vorstand in bestimmten Eil- und Übergangslagen gerechtfertigt sein kann – etwa bei akuter Handlungsunfähigkeit des Vorstands.

Fazit: Ein schmaler Grat mit hohem Anspruch

Der befristete Wechsel vom Aufsichtsrat in den Vorstand kann ein wirksames Instrument zur Stabilisierung in der Krise sein. Um dabei die Unabhängigkeit beider Organe zu wahren, sind klare Befristung, uneingeschränkte Transparenz und eine kompromisslose Governance-Kultur unerlässlich.

Wer diese Prinzipien beherzigt, kann auch in kritischen Phasen rechtlich vertretbar und glaubwürdig handeln.

Redaktion:Dr.Viktoria Kickinger

Supervision: Dr.Jörgen Tielmann, Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Hamburg