Redaktion: Daniel Baumann, dfv-Verlag; Der Beitrag basiert auf dem Originalartikel „Wie Impact aus dem Aufsichtsrat entsteht“ unseres Partners GREEN.WORKS.

Nachhaltigkeit ist in den Aufsichtsräten angekommen. Doch in welcher Weise? Wie Typen, Mindsets und Prioritäten das Geschehen bestimmen.

Verfolgt man den öffentlichen Diskurs, könnte man meinen, dass Nachhaltigkeit weniger wichtig geworden ist. Doch die Transformation der Wirtschaft ist da – und Aufsichtsräte haben sich in der ein oder anderen Weise darauf eingestellt. Eine Untersuchung von 2023 zeigt, dass Nachhaltigkeitswissen in Dax-Unternehmen mittlerweile zu den häufigsten Qualifikationen von Kontrolleurinnen und Kontrolleuren gehört – was auch immer im Einzelfall genau darunter zu verstehen ist. Und in mehr als der Hälfte der europäischen Aufsichtsräte wird einer Umfrage zufolge mindestens vierteljährlich über Nachhaltigkeitsziele diskutiert.

Kritische Selbstreflexion der Gremien

Dabei sind die Aufsichtsräte durchaus selbst kritisch: In Untersuchungen geben sie an, dass es durchaus noch an Know-how fehle, um das Management bei dem Thema ernsthaft fordern zu können und dass die nachhaltige Transformation noch nicht strategisch genug gedacht werde.

Trotzdem: „Der größte Wandel, den ich sehe, ist das Verständnis dafür, wie entscheidend Nachhaltigkeit für die Angebote des Unternehmens ist“, erzählte Beraterin Alexis Olans Haass vergangenes Jahr auf dem Impact Festival in Frankfurt.

Vom Reporting zur Transformation – Fallstricke der Regulierung

Spätestens mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) hat die Nachhaltigkeit die Aufsichtsgremien der Unternehmen erreicht. Aus Sicht von Olans Haass sollten die Kontrolleure allerdings nicht in die Falle tappen, sich an dieser Regulierung nun wie an einer Checkliste abzuarbeiten. Für das Reporting gebe es Spezialisten im Unternehmen. Das Board habe die Aufgabe, Transformation zu ermöglichen, zu steuern und zu überwachen.

Prioritäten setzen

Auch das Beratungsunternehmen Willis Towers Watson betont, dass es die Aufgabe von Aufsichtsräten sei, gemeinsam mit den Geschäftsführungen die Prioritäten zu setzen und Ressourcen zuzuteilen. Denn klar ist auch: Alles gleichzeitig geht in der Regel nicht. Angesichts von inzwischen disruptiven Umbrüchen gilt es, die Impacts, die von Nachhaltigkeit ausgehen, zu verstehen und die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe

Dafür sollte Nachhaltigkeit routinemäßig in die Entscheidungen des Aufsichtsrats einfließen, rät der Nachhaltigkeitsexperte Andreas Rasche von der Copenhagen Business School. Darauf müsse das Gremium ausgerichtet werden, was nicht so simpel ist, wie es klingt. Denn als Querschnittsthema berührt es alle Tätigkeiten der Kontrolleure. Die Unternehmen entscheiden vor diesem Hintergrund ganz unterschiedlich, wie sie die Zuständigkeiten regeln.

Unterschiedliche Modelle der Zuständigkeit

Laut einer Studie der Kaderschmiede Insead und der Unternehmensberatung BCG aus dem Jahr 2021 hat in jedem dritten Unternehmen der gesamte Aufsichtsrat über nachhaltigkeitsrelevante Themen entschieden – durchaus vorbereitet durch die jeweils passenden Ausschüsse. So fließen verschiedene Perspektiven in die Entscheidung ein, allerdings besteht auch die Gefahr, dass Nachhaltigkeit zu stiefmütterlich behandelt wird angesichts all der anderen Themen, die ein Aufsichtsrat auch bearbeiten muss. In anderen Unternehmen wird auf spezialisierte ESG-Ausschüsse oder Sustainability Champions gesetzt – oder das Thema an einen bestehenden Ausschuss angedockt. Alle Modelle haben ihre Berechtigung – mit allen Vor- und Nachteilen. Ein Beispiel: Wird Nachhaltigkeit an den Risikoausschuss angedockt, hat das Thema zwar eine Heimat und eine klare Zuständigkeit, allerdings besteht die Gefahr, dass es eben nur durch die Brille der Risikoprävention bearbeitet wird – und geschäftliche Chancen übersehen werden.

Erfolgsfaktoren jenseits der Struktur

„Die Unternehmen haben mit allen Modellen Erfolg – oder Schwierigkeiten“, schreiben die Studienautoren. Das liegt auch daran, dass die Struktur alleine nicht über den Erfolg entscheidet. Es kommt zum Beispiel auch darauf an, wie viel Nachhaltigkeitswissen im Board insgesamt vorhanden ist, wie weit die Nachhaltigkeitskultur und – Strategie des Unternehmens gereift ist und wie die Governance aussieht.

Für reifere Organisationen gilt, dass sie Nachhaltigkeit im Aufsichtsrat tendenziell breiter verankert haben als Neulinge, die erst einmal starten müssen. Die Personalberatung Russell Reynolds hat allerdings festgestellt, dass es sich für Unternehmen lohnen kann, „all-in“ zu gehen und mit kräftigen Investitionen in den Aufbau der Strukturen des Boards die Transformation des Unternehmens schneller voranzubringen.

Nachhaltigkeit als Mindset-Frage

Managementprofessor Rasche unterstreicht, dass Nachhaltigkeit auch eine Frage des Mindsets der Kontrolleure ist: „Das Mindset ist wie ein Filter, durch den wir die Welt sehen.“ Dabei handelt es sich nicht nur um ein individuelles, sondern auch um ein kollektives Phänomen. Um das gewünschte Mindset zu etablieren, sollten Unternehmen sich anschauen, welche Typen sie im Aufsichtsrat haben, wie diese gestrickt sind. Ob risikoavers, innovativ, gesellschaftsorientiert, finanzfokussiert, oder anders – es gibt viele individuelle Prägungen. Und diese unterschiedlichen Typen von Aufsichtsräten schauen jeweils ganz unterschiedlich auf Nachhaltigkeit.

Redaktion: Daniel Baumann, dfv-Verlag; Der Beitrag basiert auf dem Originalartikel „Wie Impact aus dem Aufsichtsrat entsteht“ unseres Partners GREEN.WORKS.