Aufsichtsräte in Familienunternehmen: Diversity tut not

8. Feb. 2022 | Der Aufsichtsrats-Blog, Kapitalgesellschaften

Gastbeitrag von Frederike Probert

Das Rückgrat der deutschen Wirtschaft hat ein Problem – und es ist komplett selbstgemacht: mangelnde Diversity. Wie eine aktuelle Studie von Russel Reynolds Associates[i] zeigt, machen Familienunternehmen „90% aller Unternehmen aus, sind für 58% der Beschäftigten verantwortlich und erwirtschaften mehr als die Hälfte der Wirtschaftsleistung – und stehen trotzdem meistens im Schatten der DAX-Unternehmen.“ Wie kommt das?

Ein Grund ist sicherlich die deutliche Underperformance deutscher Familienunternehmen, wenn es um den Anteil von Frauen im Aufsichtsrat geht: Während DAX-Unternehmen auf einen Anteil von 33 Prozent weiblicher Führungskräfte kommen und MDAX-Unternehmen immerhin auf 31 Prozent, sieht es bei den Familienunternehmen düster aus: 40 Prozent haben gar keine Frauen in ihren Aufsichtsräten und 29 Prozent nur eine. Insgesamt machen Frauen nur 18 Prozent der Aufsichtsratsmitglieder aus. Nur acht deutsche Familienunternehmen haben die Leitung ihrer weiblichen Aufsichtsratsvorsitzenden anvertraut – wobei sechs dieser Frauen zur Gründerfamilie gehören.

Nur um Missverständnisse zu vermeiden: Hier geht es nicht um irgendwelche kleinen Familienbetriebe, sondern um große Namen wie Aldi, Fielmann, Bertelsmann, Otto oder Axel Springer – allesamt Unternehmen mit großem Einfluss, die – gerade, wenn man sich die darunter vertretenen Medienunternehmen ansieht – die öffentliche Diskussion in vielen Bereichen prägen. Und gerade diese Unternehmen verweigern sich angemessener Diversity in ihren Aufsichtsgremien. Die Problematik des Frauenanteils stellt hier aber nur einen Aspekt dar, denn gleichzeitig fehlt es in den Aufsichtsräten auch an internationalen Einflüssen: In Familienunternehmen liegt der Anteil von Mitgliedern mit deutscher Nationalität bei 90 Prozent in DAX-Unternehmen bei 71 Prozent und bei MDAX-Unternehmen bei 66 Prozent.

Bei diesen Zahlen darf es für Familienunternehmen sowohl aus moralischen Gründen als auch aus wirtschaftlichen Gründen nicht bleiben. Analysen zeigen deutlich, dass heterogene Teams besser performen als homogene.  Eine Studie von McKinsey belegt, dass die Profitabilität von vielfältig aufgestellten Teams um 25 Prozent steigt, und die Boston Consulting Group hat herausgefunden, dass in Teams mit hoher Diversity ein größerer Anteil des Umsatzes mit Innovationen generiert wird – 46 Prozent statt 26 Prozent. Auch wenn Familienunternehmen aktuell noch wirtschaftlich gut dastehen, schwindet ihre Leistungsfähig immer schneller, je länger sie mit einer diversen Besetzung ihrer Aufsichtsräte warten. Das liegt nicht etwa daran, dass Frauen „die besseren Chefs“ sind, sondern schlicht und ergreifend daran, dass der Pool kompetenter Menschen doppelt so groß ist, wenn Frauen auch mit in die Auswahl einbezogenen werden.

Es ist ein häufiges Missverständnis, dass Unternehmen durch die Frauenquote gezwungen werden, Frauen mit zweifelhafter Qualifikation in ihre Führungsgremien zu berufen. Das ist natürlich Unsinn. Es gibt jede Menge fantastisch ausgebildeter, erfahrener weiblicher Führungskräfte, die mit ihrer Erfahrung jeden Aufsichtsrat – unabhängig von ihrem Geschlecht – bereichern. Gleichzeitig fließen bei divers aufgestellten Teams aber auch unterschiedliche Meinungen und Erfahrungen in Entscheidungen ein, ganz im Gegensatz zu klassischen – rein männlich, weißen – Aufsichtsgremien, in denen Personen mit sehr ähnlichen Lebensläufen und Ansichten sitzen.

Gerade der letzte Punkt wird sich in naher Zukunft zu einem großen Problem auswachsen, denn unsere Gesellschaft ist, zum Glück, sehr divers. Unternehmen müssen zunehmend diesen diversen Ansprüchen gerecht werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das lässt sich nur erreichen, wenn sich Führungsetagen entsprechend anpassen.

Interessanterweise stoßen bereits kleine Änderungen eine Kaskade von positiven Effekten an. Der Bericht der Allbright Stiftung zum Thema Familienunternehmen[ii] von 2020 zeigt, dass 42 Prozent der Familienunternehmen mit weiblichen Familienmitgliedern im Aufsichtsrat auch eine Frau in der Geschäftsführung haben – im Vergleich zu 22 Prozent der Unternehmen ohne weibliche Familienmitglieder. Dies zeigt deutlich, dass Frauen in Führungspositionen nicht nur Gallionsfiguren – worauf sie oft immer noch reduziert werden -, sondern ihrerseits einen positiven Wandel anstoßen. Es ist enorm wichtig, dass Frauen in solch machtvollen Positionen diese Chance nutzen, denn laut der Systemtheorie braucht es 30 Prozent „Andersartiger“ in einem System, um einen dauerhaften Kulturwandel anzustoßen. Das ist also die Mindestbenchmark für Kontroll- und Führungsgremien, wenn sie mit dem gesellschaftlichen Wandel mithalten wollen. Wer aber führend tätig sein will, muss aber für noch mehr Diversität sorgen und das bedeutet mindestens 50 Prozent Frauenanteil.

Es ist für Frauen enorm wichtig, sich bewusst zu machen, welche Möglichkeiten zum positiven Wandel ihnen als Mitgliedern von Aufsichtsräten offenstehen. Auch wenn die Verweildauer von Aufsichtsräten von Familienunternehmen bei durchschnittlich 14 Jahren liegt, ist es gang und gäbe, dass gerade Frauen frühzeitig wieder diese Positionen verlassen, weil sie keine Alliierten haben. Indem Sie andere Frauen unterstützen und zum Beispiel in die Geschäftsführung holen, stoßen sie genau den Kulturwandel an, den sie brauchen, um dauerhaft erfolgreich zu sein.

Es fällt leicht, sich über mangelnde Chancen zu beschweren, Frauen müssen sich – trotz gesetzlicher Vorgaben wie der Frauenquote – auch gegenseitig empowern. Dies geschieht am besten durch Vernetzung mit anderen erfolgreichen Frauen in ähnlichen Positionen, zum Beispiel bei Mission Female. Neben dem Austausch mit Gleichgesinnten bietet Mission Female auch Initiativen wie „Female Boards“, mit der das Netzwerk Aufklärungsarbeit leistet, was die Arbeit auf Board-Ebene umfasst, in Kooperation mit der Director’s Academy ein Zertifizierungsprogramm für Frauen bietet, sowie das konkrete Placing vornimmt. Gerade bei Letzterem unterstützen sich unsere Mitglieder gegenseitig und Mission Female arbeitet zusätzlich mit professionellen Berater:innen und Expert:innen zusammen, die sich Parität bei der Besetzung zum Ziel gesetzt haben.

Das Motto von Mission Female passt in diesem Sinne auch auf alle Frauen, die bereits in Führungs- und Kontrollgremien sitzen: #strongertogether. Für wirklichen Wandel – und den dauerhaften Erfolg von Familienunternehmen – müssen wir alle an einem Strang ziehen. 


[i] Dr. Thomas Tomkos, Russel Reynolds Associates, Aussichtsgremien deutscher Familienunternehmen, August 2021

[ii] https://www.allbright-stiftung.de/familienunternehmen2020

Über die Autorin Frederike Probert

Frederike Probert ist Gründerin und Geschäftsführerin von Mission Female. In den vergangenen 20 Jahren machte sie sich als erfolgreiche Unternehmerin in der digitalen Industrie und als Technologie-Expertin einen Namen. Ihr erklärtes Ziel ist es, Frauen in Wirtschaft, Medien und Politik zu stärken. Mit Mission Female bietet sie seit Anfang 2019 ein branchenübergreifendes Netzwerk für Top Managerinnen und Fachexpertinnen, in dem der persönliche, vertrauliche und verbindliche Austausch im Fokus steht.

Zudem steht Frederike Unternehmen strategisch beratend zur Seite, um eine geschlechtliche Parität auf den obersten Führungsebenen zu erzielen. Sie ist erfolgreiche Buchautorin, gefragte Speakerin, Female Founder Investorin und Board Member in unterschiedlichen Unternehmen und Initiativen – immer mit dem Ziel vor Augen, wirtschaftliche Erfolge über mehr Diversität, Inklusion und Gleichberechtigung zu maximieren.

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