Gastbeitrag von Maren Lorth

Gemäß der aktuellen Schätzung des IfM Bonn stehen in Deutschland in den Jahren 2022 bis 2026 rund 190.000 Unternehmen zur Übergabe an; das sind 38.000 Übergaben pro Jahr. Und obwohl sich nach meiner Erfahrung mehr als 70% eine familieninterne Nachfolge wünschen, ist ein Großteil der Nachfolgen bei Familienunternehmen nicht geregelt. Die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Nachfolge nimmt mit jeder Familiengeneration ab. In 4. Generation sind nur noch 5-15% der ursprünglichen Familienunternehmen weiterhin in Familienhand oder noch existent. Darüber hinaus hat sich der „Pool“ potentieller Nachfolger verringert: Es gibt momentan dreimal so viele Unternehmer, die einen Nachfolger suchen wie potentiell an einer Nachfolge interessierte Personen. Die Gründe hierfür sind vielschichtig: demographische Entwicklung, vielfältige Berufsperspektiven, Attraktivität des Standortes der Familienunternehmen. Das Problem nicht erfolgreicher Nachfolgen ist sowohl für unsere Wirtschaft kritisch, da jedes Jahr in Tausenden von Unternehmen Arbeitsplätze verlorengehen als auch sehr enttäuschend für die einzelnen Unternehmer, die mitansehen müssen, dass das eigene oder geerbte Lebenswerk der Familie zerstört wird.

Damit Sie als Aufsichtsrat den erfolgreichen Nachfolgeprozess engagiert und konstruktiv in Ihren jeweiligen Unternehmen begleiten können, müssen Sie sich frühzeitig mit dem Thema Nachfolge befassen. Hierbei sind drei wesentliche Aspekte zu beachten.

Was macht die Nachfolgeplanung in einem Familienunternehmen so besonders?
Im Vergleich zu anderen Unternehmen rücken bei Familienunternehmen neben den  Unternehmens- und Eigentümer- auch noch die Familieninteressen in den Mittelpunkt. Letztere können diffizil werden, wenn Familienmitglieder auch noch eine aktive Rolle im Unternehmen und / oder als Eigentümer innehaben.  Während im Unternehmens-/ Eigentumsumfeld Kriterien wie Leistung vorherrschen, sind in einer Familie auch Prinzipien der Gleichheit und Kriterien wie Zugehörigkeit elementar. Diese Interessenskonflikte müssen in einem strukturierten Prozess analysiert und gestaltet werden, damit sowohl alle Familienmitglieder als auch die Gesellschafter, die Mitarbeiter/Führungskräfte des Unternehmens gut mit der Nachfolgeentscheidung leben können.

Wann sollte mit der Nachfolgeplanung begonnen werden?
Im Grunde gilt: je früher, desto besser. Bereits mit der Gründung oder Übernahme eines Unternehmens ist mit der Nachfolgeplanung zu starten. In jedem Fall sollten Sie vermeiden, dass es aufgrund von Tod, Krankheit, Unfall oder Untreue zu einer unerwarteten und dann in der Regel ungeplanten Nachfolge kommt. Um die Handlungsfähigkeit des Familienunternehmens auch in einer solchen Situation sicherzustellen, sollten Sie einen „Notfallkoffer“ bereithalten, der u.a. Vertretungsvollmachten, relevante Kunden- und Lieferantenlisten, gültige, rechtskräftige Verträge sowie nicht zuletzt Empfehlungen für potentielle Nachfolger enthält.

Darüber hinaus sollte für die geordnete Nachfolge mit ersten Überlegungen 5-10 Jahre vor der geplanten Übergabe des Unternehmens gestartet werden. Natürlich kann eine Nachfolge auch innerhalb eines Jahres gelingen. Allerdings habe ich immer wieder Situationen erlebt, dass eine Nachfolge bei Unternehmen aus den unterschiedlichsten Gründen doch länger dauert:

• Engagierte Familienmitglieder vorhanden, aber
  • mit der Aufgabe / Rolle überfordert
  • undefinierte Rollenverteilung bei Familienmitgliedern
  • plötzlich erkrankt der „perfekte“ Nachfolger
  • zum Nachfolgezeitpunkt ist der präferierte Nachfolger noch zu jung oder noch in anderen Positionen gebunden
• Externe Nachfolge erfolgt, aber
  • externer Manager erfüllt nicht die in ihn gesetzten Erwartungen des Vorgängers
  • externer Manager verlässt Unternehmen nach kurzer Zeit wieder

Diese Liste ist nicht vollständig. Zahlreiche Hürden sind zu überwinden. Man kann es nicht oft genug sagen: Je früher Sie den Nachfolgeprozess anstoßen und je früher Sie einen Plan B und C für unvorhergesehene Situationen entwickeln, desto eher lassen sich Hürden überwinden und desto eher gelingt eine Nachfolge.

Wie sollte man am besten mit der Nachfolgeplanung starten?
Direkt zu Beginn eines strukturierten Nachfolgeprozesses sollten Sie überlegen, wer Sie bei diesem Prozess am besten begleiten kann. Hierzu eignen sich Berater (Unternehmensberater, Rechtsanwalt, Steuerberater), die mit Ihnen zusammen aus unterschiedlichen Beratungsperspektiven die für Ihr Unternehmen und Ihre Familie geeignete, individuelle Lösung finden. Nach meiner Erfahrung konzentrieren sich viele auf die steuerliche Optimierung einer Nachfolgelösung, die unternehmensstrategischen, finanziellen und menschlichen Aspekte (Familienunternehmen) werden zu wenig oder zu spät berücksichtigt. Wichtig ist auch die frühzeitige Einbindung aller relevanten Personen. Denn nur wenn sich alle einbezogen fühlen und ihre jeweiligen Themen Berücksichtigung finden, klappt eine geordnete Nachfolge reibungslos und ohne unnötige Störfeuer. Zentral ist dann die Frage zu klären, wer übernimmt neben der Eigentums- tatsächlich die Führungsnachfolge. Mitnichten müssen Eigentum und Geschäftsführung auch weiterhin innerhalb der Familie weitergeführt werden. Bei Kunden erlebe ich immer wieder, dass bewusst die Entscheidung getroffen wird, dass nur noch das Eigentum in der Familie bleiben soll und die operative Nachfolge extern vergeben wird. Bei der Entscheidung, ob bei Ihnen eine interne oder externe Nachfolge angestrebt werden sollte, hilft Ihnen das nachfolgende Entscheidungsdiagramm:

Sollte sich bei Ihnen als Entscheidung herauskristallisieren, dass für die Nachfolge ein externer Nachfolger gesucht wird, dann seien an dieser Stelle alternative Nachfolgelösungen dargestellt:

• Verkauf Unternehmen
  • An Führungskräfte / Mitarbeiter (MBO / EBO)
  • An externe Manager (MBI)
  • An Wettbewerber / Strategen
  • An Finanzinvestor / Family Offices
• Börsengang
• Anstellung Fremdmanager
• Anstellung Interim Manager
• Gründung Stiftung

Und auch hier zeigt sich, dass eine intensive und zielgerichtete Erörterung aller Möglichkeiten und die Entscheidungsvorbereitung sowie -findung erhebliche Zeit und fachkundigen Rat bedürfen.

Konsequenzen für den Aufsichtsrat
Ein Aufsichtsrat sollte die Nachfolgeplanung rechtzeitig und strategisch angehen. Hierbei kommt es auf den richtigen Zeitpunkt und den richtigen Ton insbesondere auch gegenüber allen Familienmitgliedern an. Der Aufsichtsrat sollte sich in der Verantwortung sehen, die Eigentümerfamilie sowohl bei der Strukturierung des Nachfolgeprozesses als auch bei der Auswahl geeigneter Berater konstruktiv und engagiert zu unterstützen und fortwährend zu begleiten. Es lohnt sich: Es gibt nichts Befriedigenderes, als ein Unternehmen erfolgreich in die nächste Generation zu überführen.

Quelle
Studie „Daten und Fakten – Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2022 bis 2026“, Institut für Mittelstandsforschung Bonn, Dezember 2021

Zur Autorin
Dipl.-Kffr. Maren Lorth hat nach mehr als 15 Jahren im Investment Banking und Vorstandstätigkeit in einem mittelständischen Unternehmen 2013 die unabhängige Unternehmensberatung Mi[de] – Mittelstand denken. gegründet. Schwerpunktmäßig berät Maren Lorth Unternehmen bei Strategie-, Finanzierungs- und Kapitalmarktthemen sowie Familienunternehmen bei ihrer Nachfolgeplanung.

E-Mail: lorth@mittelstand-denken.de