Der CTO als Innovations-Evangelist in deutschen Familienunternehmen?! Nicht nur viele Wege führen nach Rom, sondern auch zum Innovationserfolg

23. Aug. 2022 | Der Aufsichtsrats-Blog, Kapitalgesellschaften, Management

Gastbeitrag von Dr. Marco Henry V. Neumueller, Partner bei ODGERS BERNDTSON – einer der weltweit führenden Gesellschaften im Executive Search, Board Consulting und Management Audit.

Das Rückgrat unserer deutschen Wirtschaft sind die vielen Mittelständler und Familienunternehmen. Wenn die Innovationskraft dieser Unternehmen jedoch nachlässt, ist der Wirtschaftsstandort gefährdet.CTOs können auf unterschiedliche Weise die Innovationskraft in Familienunternehmen stärken

Es besteht kein Zweifel daran, dass der Mittelstand das Rückgrat der deutschen Wirtschaft ist. Dieses Verdienst ist zuallererst dem hohen Anteil an Familienunternehmen zu verdanken. Sie sind Herz und Motor. Doch was jahrzehntelang funktioniert hat, lässt Unternehmen erschreckend schnell zu Grunde gehen. Immer häufiger und schneller werden namhafte, familiengeführte Unternehmen gnadenlos vom Markt gedrängt.

Familienunternehmen wollen langfristig bestehen

Wenn man Familienunternehmen von Nicht-Familienunternehmen unterscheiden möchte, wird häufig die langfristige Denkweise von Familienunternehmen zitiert. Dies wird ergänzt um den Wunsch, das Unternehmen für kommende Generationen zu bewahren und es möglichst auch innerhalb der Familie weiterzugeben. Dies gelingt jedoch nur, wenn Familienunternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen können – und dies in einem volatilen, unsicheren, komplexen und globalisierten Umfeld. Das erfordert konkurrenzfähige Produkte oder Dienstleistungen. Ergo: Familienunternehmen müssen innovativ sein.

Familienunternehmen wird zumeist eine hohe Innovationskraft bescheinigt. Sicherlich war diese gerade in der Gründergeneration besonders hoch. Wenn Familienunternehmen in der Vergangenheit eines nicht kannten, dann den schnellen Wandel. Mit einer manchmal bewundernswerten stoischen Ruhe haben sie Produkte entwickelt und angeboten, von denen der Unternehmer überzeugt war und manchmal allein aufgrund einer starken Unternehmerpersönlichkeit Märkte erschlossen. Der deutsche Mittelstand hat sich insbesondere durch seine Produktinnovationen und -qualität „made in Germany“ weltweit einen Namen gemacht. Produkte wurden sukzessive immer ein klein wenig verbessert, Maschinen wurden kontinuierlich noch effizienter produziert und neue Märkte wurden mit technischen Finessen erobert. Technische Details immer weiter zu verbessern ist die besondere Stärke vieler Familienunternehmen, die gleichzeitig unzählige Hidden Champions hervorgebracht hat, die nun verstärkt auch global aktiv sind.

Der klassische deutsche Mittelstand zeichnet sich selten durch Kosten-, sondern vielmehr durch Technologieführerschaft aus. Technologieführerschaft bedingt aber weitreichende

Innovationsaktivitäten, um diesen Stellenwert weiterhin im Vergleich zum globalen Wettbewerb zu

behalten. Eine Studie mit dem Titel „Digitale Transformation im Mittelstand und in Familienunternehmen“ der WHU kommt zum Ergebnis, dass sich nur etwa die Hälfte der Familienunternehmen auf die Herausforderungen der digitalen Transformation gut vorbereitet fühlen. Insbesondere die faktische Einbindung von Technologien weise noch viel Potenzial auf und sei noch nicht auf dem Stand, der für eine konsequente Transformation nötig wäre. Dies gelte insbesondere für wichtige Zukunftstechnologien wie beispielsweise Blockchain, künstliche Intelligenz, Big Data oder Industrie 4.0. Teilweise liege die Einsatzquote lediglich im einstelligen Prozentbereich.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch eine recht aktuelle Studie zum Thema „Der CTO in deutschen Familienunternehmen – Wie CTOs die Innovationskraft von Familienunternehmen stärken“[1]. Knapp 52% der befragten CTOs schätzen ihr Unternehmen erfolgreicher oder sogar sehr viel erfolgreicher als ihre Konkurrenz ein. 46% der befragten Familienunternehmen bewerten ihre Innovationskraft als stark oder sehr stark. Bei digitalen Innovationen liegt diese Zahl aber mit 37% deutlich niedriger. Während 65% noch angeben, dass ihr Unternehmen in den letzten drei Jahren Prozesse digitalisiert hat, sind es nur noch 41%, die viele Produkte und/oder Dienstleistungen digitalisiert haben wollen. Auf die Frage, ob das Unternehmen sein Geschäftsmodell durch Digitalisierung verändert habe, stimmen lediglich 35% zu.

Der CTO als Technologie-Evangelist in Familienunternehmen?

Wenn man einen Blick in das C-Level der Familienunternehmen wirft, wird man den „Chef-Innovator“ vermutlich am ehesten in der Position des Chief Technology Officers (CTO, früher hieß das mal schnöde technischer Geschäftsführer) vermuten. In einer idealen Welt ist der CTO in Personalunion auch der CDO (Chief Digital Officer). Dann fungiert er als Botschafter und Coach für die Digitalisierung und ist zeitgleich der oberste Datenmanager des Unternehmens. Außerdem ist er für die Koordination der end-to-end-Prozesse verantwortlich. Weiterhin ist er interner Vernetzer, also ein interkultureller Moderator und Schnittstellen-Manager, der als Organisationsentwickler und Change-Manager agiert. Und nicht zu vergessen die vermutete Hauptaufgabe: Chef-Innovator. Dabei nimmt der CTO die Rolle eines Trendscouts, Unterstützers und für radikalere Innovationen, die Rolle eines internen Investors und Risikomanagers ein. Er treibt dabei Open Innovation und Kooperationen voran.

Die CTO-Studie gibt auch einen Einblick, wie so ein CTO in Familienunternehmen durchschnittlich aussieht. Dass er mit einer (zu) hohen Wahrscheinlichkeit männlich ist, war zu vermuten. Er gehört auch in aller Regel (96%) nicht zur Unternehmerfamilie. Im Schnitt ist er 51 Jahre alt, hat einen (wirtschafts-)ingenieurwissenschaftlichen (63%) Hintergrund und hat eine unternehmensinterne Karriere hinter sich. Mehr als 55% der CTOs wurden intern befördert. Im Schnitt waren die CTOs 5,2 Jahre in ihrer Position, jedoch bereits 11,2 Jahre Teil des Familienunternehmens.

Führungskompetenz schlägt zunehmend Technologiekompetenz

China hat einer Analyse des Deutschen Patent- und Markenamts (DPMA) zufolge sein Innovationstempo in der Digitaltechnik stark erhöht. In allen wichtigen Technologiefeldern mit Bezug zur Digitalisierung stieg die Zahl veröffentlichter chinesischer Patentanmeldungen mit Wirkung für Deutschland 2021 im Vergleich zum Vorjahr deutlich. Und in Bezug auf Deutschland: Es gibt Licht und Schatten. In einigen Bereichen nimmt die Zahl der Innovationen zu, in anderen fällt das Land zurück oder taucht gar nicht unter den führenden Nationen auf. So verwundert nicht, dass 70% der Befragten erwarten, dass die Rolle des CTOs im Unternehmen in den kommenden 5 Jahren relevanter oder sogar viel relevanter werden wird.

Die befragten CTOs der Studie wurden auch gebeten, die drei wichtigsten Fähigkeiten (basierend auf der Fähigkeitenliste des Future of Jobs Reports 2020 des Weltwirtschafsforums) für CTOs in den nächsten 5 Jahre auszuwählen. Bemerkenswert ist dabei, dass CTOs insbesondere die Führungskompetenzen („Führungsstil und soziale Fähigkeiten“) mit 71% und analytische Fähigkeiten („analytisches Denken und Innovationsfähigkeit“) mit 70% als zentrale Fähigkeiten einstufen. Auch komplexe Problemlösungsfähigkeit (40%) sowie Kreativität und Eigeninitiative (29%) seien wichtig. Technologiespezifische Fähigkeiten (unter 10%) werden deutlich seltener genannt.

Viele Wege führen zum Innovationserfolg

Das Ziel der CTO-Studie bestand im Wesentlichen darin, herauszufinden, ob es möglicherweise doch eine Art Patentrezept für Innovationserfolg in Familienunternehmen gibt. Dieser Analyse liegen fünf zentrale Faktoren zu Grunde, die einzeln betrachtet einen wichtigen Einfluss auf Innovationsprozesse in Familienunternehmen haben können:

(1) Der Einfluss des CTOs (auf die Ausrichtung des Unternehmens,

(2) Partizipative Entscheidungsfindung oder inwieweit Mitarbeitende in Entscheidungsfindungen einbezogen werden,

(3) Langfristige Orientierung des Unternehmens,

(4) Soziales Kapital zwischen Familie und CTO oder wie stark die sozialen Bindungen zwischen CTO und Unternehmerfamilie sind,

(5) Offenheit für externe Innovationsquellen.

Die zentrale Erkenntnis der Studie ist, dass viele Wege zum Innovationserfolg führen können. Diese Wege kann man jedoch auf Grundlage der zuvor genannten Faktoren in fünf Archetypen clustern. Mal sind es Faktoren, die zusammen vorliegen müssen, mal dürfen bestimmte Faktoren nicht in Kombination mit anderen auftreten.

Archetyp 1 unter den CTOs ist der integrative Freidenker, der durch Freiraum, einer klaren Langfristorientierung und partizipativer Führung innovative Ideen der Zukunft fördert. In seinem Umfeld bekommen Mitarbeitende – und dies wird auch von der Unternehmerfamilie so gewollt – den nötigen Freiraum, an Innovationen zu arbeiten. Wichtig dabei ist, dass das Familienunternehmen insbesondere langfristig ausgerichtet ist um sich so disruptiveren Ideen zu öffnen, die langfristig betrachtet zu mehr Innovationen führen können. Der CTO fungiert als Planer und integrative Führungspersönlichkeit.

CTOs des Archetyp 2 können als visionäre Bindeglieder bezeichnet werden. Diese CTOs fördern Innovation, indem sie eng mit der Unternehmerfamilie zusammenarbeiten und eine langfristige Ausrichtung des Unternehmens selbst mit einer starken Offenheit für externe Innovationsquellen kombinieren. Sie übersetzen dabei die Visionen der Unternehmerfamilie und sind als Netzwerker stets am Puls der Zeit. Die Familie agiert als Visionär und stärkt die langfristige Orientierung und Offenheit für exogene Einflüsse. Innovationen entstehen also aus einer visionären Offenheit heraus.

Als proaktiven Innovationstreiber könnte man den Archetyp 3 bezeichnen. In dieser Rolle übernimmt der CTO die Rolle des Innovationstreibers. Er nimmt Impulse von außen auf und nutzt Netzwerke und starke Kollaborationen, um neue Ideen zu generieren. Partizipative Führung oder der Einfluss der Familie spielen dabei nur eine untergeordnete Rolle. Die Unternehmerfamilie sollte dem CTO hier maximalen Freiraum einräumen, da die Innovationen im Wesentlichen direkt aus der Geschäftsführung stammen.

Archetyp 4 sind die insularen Innovatoren. Sie nutzen einerseits ihren Freiraum und gleichzeitig einen partizipativen Führungsstil sowie die sehr enge Verbindung und Zusammenarbeit mit der Unternehmerfamilie, ohne sich dabei wesentlich von externen Einflüssen beeinflussen zu lassen. Innovationen sind dabei das Ergebnis enger interner Kollaboration, wobei die Unternehmerfamilie neben den Mitarbeitenden auch einen aktiven Teil des Innovationsprozesses darstellt.

Die netzwerkstarken Dirigenten repräsentieren den Archetyp 5. Dieses Rollenbild fördert Innovation, indem CTOs in enger Zusammenarbeit mit der Unternehmerfamilie und ihren Mitarbeitenden sowie mit einer besonderen Offenheit für externe Impulse und Ideen agieren. Der CTO selbst tritt dabei eher „leise“ auf; er begleitet und versteht sich als Moderator des Innovationsprozesses. In diesem Szenario brauchen die CTOs verhältnismäßig wenig Freiraum, sondern verlassen sich vielmehr auf die Scharmintelligenz.

Innovation – Zufall oder doch Management?

Es gibt eine gute und eine schlechte Nachricht. Wie zuvor ausgeführt, gibt es leider nicht das eine Patentrezept, das Innovationserfolg verspricht. Vielmehr kommt es auf die Struktur und spezifische Konstellation in den Familienunternehmen an, um ein Gefühl dafür zu bekommen, welcher CTO-Archetyp erfolgreich sein kann.

Trotz der besonderen Bedeutung von Innovationen für den Unternehmenserfolg, halbiert sich laut einer Studie der KfW die „Innovatorenquote“ in den letzten 15 Jahren. Für die Zukunftsfähigkeit und internationale Wettbewerbsfähigkeit unserer deutschen Familienunternehmen ist dies eine gefährliche Entwicklung. Viel zu oft werden neue Lösungen dem Prinzip Zufall überlassen. Weder entstehen Innovationen „einfach so“, noch können sie erzwungen werden. Vielmehr müssen Familienunternehmen die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen und die Erfolgsfaktoren für ihre spezifische Situation kennen. Wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, darf man auch ein wenig auf glückliche Umstände hoffen: Fortes fortuna adiuvat – Den Mutigen (Tüchtigen) hilft das Glück! Um alle anderen kümmert sich Darwin.

Über den Autor

Dr. Marco Henry V. Neumueller ist Partner bei ODGERS BERNDTSON – einer der weltweit führenden Gesellschaften im Executive Search, Board Consulting und Management Audit.
Der Diplom-Ingenieur studierte Elektro- und Informationstechnik an der Universität Stuttgart, parallel dazu Rechtswissenschaften an der FernUniversität in Hagen. Darüber hinaus promovierte er von 2014 bis 2019 berufsbegleitend in Wirtschaftswissenschaften als Stipendiat der Stiftung Familienunternehmen sowie der EQUA-Stiftung am Wittener Institut für Familienunternehmen. Herr Neumueller begleitet ehrenamtlich zahlreiche Mandate in Gremien und gründete die Plattform „Familienunternehmen im Fokus (FiFo)“.


[1] Die Studie wurde von Odgers Berndtson Executive Search in Kooperation mit Prof. Dr. Matthias Waldkirch der EBS Universität im Jahre 2020/2021 erstellt.

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