Wie kann man mit möglichst wenig Risiko den richtigen Automatisierungsgrad identifizieren?

17. Okt. 2022 | Der Aufsichtsrats-Blog, Kapitalgesellschaften, Management

Gastbeitrag von Konstantin Büttner, Patrick Rannertshauser, Unternehmensfreund UG

„Den deutschen Maschinenbauern geht das Personal aus“ – Diese Überschrift des Spiegels ist nur ein Indiz dafür, wie allgegenwärtig und relevant der Fachkräftemangel ist. Oftmals werden die Automatisierung und Nutzung von neuen Technologien als zentraler Lösungsansatz hierfür genannt. Dieser These schließen wir uns grundsätzlich an, jedoch weisen wir auf einen unvermeidbaren Zwischenschritt hin: die ganzheitliche Betrachtung des Prozesses aus der Kundenperspektive. Besonders wichtig wird dieser Schritt, wenn man der Expertenschätzung glaubt, dass bspw. jeder vierte Handgriff in Deutschland sinnlos und somit Verschwendung ist. Dabei muss man infrage stellen, wie kundenzentriert Unternehmen wirklich sind. Automatisierung und Technik als alleinige Lösung zu betrachten, würde die Probleme nur teilweise lösen. Werden die bestehenden Prozesse nicht hinterfragt so wird aus einem schlechten Prozess ein schlecht automatisierter Prozess, ohne jegliche Berücksichtigung der Kundenperspektive. Es werden möglicherweise Tätigkeiten mit viel Aufwand optimiert und automatisiert, welche eigentlich gar nicht notwendig wären.

Doch wie kann man nun bei der Automatisierung und Einbindung von Technologien vorgehen? Anhand eines Praxisbeispiels zeigen wir es Ihnen. Ausgangspunkt ist für uns die Teamzusammensetzung. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Mitarbeitern bildet aus unserer Sicht ein zentrales Element für die erfolgreiche Neugestaltung eines Prozesses und die Einbindung neuer Technologien. Im Rahmen eines Beratungsprojektes bei einer derzeit stark nachgefragten Elektronikkomponente wurde das Projektteam aus Elektrotechnikern, Prozessingenieuren, Produktionsmitarbeitern und Einkäufern zusammengesetzt. Erste Aufgabe dieses Teams war die Analyse des Produktes. Ziel hierbei war es, die tatsächlich notwendigen Montagetätigkeiten und die ideale Reihenfolge dieser herauszufinden. Dabei wurde auch berücksichtigt, welche kritischen Punkte es im Montageprozess gibt und welche konstruktiven Maßnahmen hier einen Vorteil bringen können. Gleichzeitig erfassten wir die Bearbeitungszeiten sowie die benötigten Materialien und Werkzeuge. Abgerundet wird die Ist-Analyse mit der zentralen Frage je Arbeitsschritt „Wofür ist der Kunde wirklich bereit zu zahlen?“.

Im Anschluss dieser Analyse arbeiten wir in Szenarien. Zunächst versuchen wir den optimalen Prozess (Arbeitsablauf) zu identifizieren und diesen ohne Einschränkungen zu gestalten. Ziel ist es, einen Arbeitsablauf zu definieren, welcher nur wertschöpfende Tätigkeiten aus Kundensicht enthält. In einem nächsten Schritt versuchen wir dann schrittweise Tätigkeiten zu identifizieren, bei denen der größte Mehrwert durch eine Automatisierung entsteht. Dies sind in der Regel Tätigkeiten mit einer hohen Wiederholhäufigkeit, wenig Varianz und leicht handelbaren Bauteilen (also beispielsweise Schrauben und keine Kabel). Im Praxisbeispiel war ein Großteil des Produktionsablaufes auf das Fügen von Schrauben zurückzuführen. Folglich war die dieser Vorgang prädestiniert für die Automatisierung, wodurch ca. 70% des Arbeitsinhaltes automatisiert werden konnten. Die restlichen 30% betrafen das Fügen von biegsamen und qualitätskritischen Bauteilen, welche der Mitarbeiter nun aufgrund seiner hohen Flexibilität und Präzision mit einer hohen Prozessstabilität übernimmt. Somit wurden die Stärken aus Technik, Organisation und Mensch maximiert und gleichzeitig die Schwächen minimiert. Mit Hilfe des Vorgehens wurde an den richtigen Stellen und ohne großes Risiko automatisiert. Ohne ganzheitliche Prozessbetrachtung wäre es vermutlich darauf hinausgelaufen, das eigentlich schwierige Teilehandling zu automatisieren, was jedoch lediglich 30% des Gesamtaufwandes ausmacht. Darüber hinaus wären sämtliche Verschwendungen und Potenziale bspw. im Hinblick auf Neukonstruktionen oder eine Überprüfung alternativer Materialien etc. vernachlässigt worden.

Ein weiterer Erfolgsfaktor bei diesem Projekt war, dass wir in unserer Vorgehensweise grundsätzlich nicht das externe Entwickeln von Lösungen in den Vordergrund stellen, sondern mit unserem partnerschaftlichen Ansatz primär den Rahmen und die Struktur bieten, um intern Lösungen zielgerichtet zu erarbeiten.

An dieser Stelle können Aufsichtsräte die richtige Perspektive ins Unternehmen bringen. Entscheidend ist nämlich am Ende nicht die Implementierung von Buzzwords sondern die Gestaltung zukunftsfähiger Unternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern und Kunden. Unsere Erfahrung zeigt, je prozess- und kundenorientierter Vorstände und Aufsichtsräte denken, desto besser funktioniert auch eine nachhaltige Automatisierung im Einklang mit den Mitarbeitern zur Bekämpfung des demografischen Wandels.

Über die Autoren

Konstantin Büttner, Patrick Rannertshauser / www.unternehmensfreund.de

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